강좌 │ BPM(2회)
BPM의 실행 과정과 프로세스 성과 관리
--출처: 컴퓨터 월드
전희철
리얼웹 중앙연구소 소장
jhc@realweb21.com
연/재/목/차
1회. BPM의 출현 배경과 의미
2회. BPM의 실행 과정과 프로세스 성과 관리(이번호)
3회. BPM 실행을 위한 체크포인트와 기술요소, 구현 방안
4회. BPM에 대한 진실과 거짓, 그리고 성공요소
5. BPM을 활용한 비즈니스 프로세스 통제 방법
5.1 점진적 개선 사이클
BPM의 핵심 기능은 ‘프로세스의 점진적 개선’이다. ‘점진적 개선’은 항상 어떤 사이클(cycle)을 가지고 있어야 한다. 퀄리티 컨트롤(Quality control)의 대가인 데밍(Deming)이 주창하여 점진적 개선에 오랫동안 사용되어 왔던 데밍 휠(Deming Wheel)이 BPMS에 적용될 수 있다. Deming Wheel은 plan-do-check-act(PDCA)의 순환구조를 갖고 있다. 변형이 있을 수 있으나 BPM은 프로세스에 대한 매핑->실행->모니터링/측정/통제->개선의 라이프 사이클을 가지며, 각 단계에서 <그림 1>과 같은 여러 가지 다양한 도구와 방법론을 사용하게 된다.
5.2 Plan - 프로세스 매핑
프로세스는 기업 내부의 소중한 지적 자산임에도 불구하고 많은 경우 명확하게 표현되어 공유되지 않고 있다. 프로세스 매핑이란 기본적으로 ‘기업 내부의 업무 프로세스를 명확하게 표현하여 사내/외 공통 지식화하는 작업’이다. BPM에서는 <그림 2>와 같이 프로세스 매핑을 통해 ‘전략’, ‘자원’과 ‘프로세스’의 의존성(Dependency)을 명확하게 표현하고 가시화한다. 프로세스 매핑을 위해 다양한 도구와 방법론들이 존재하며 이러한 것들은 현재의 ‘As-Is’ 프로세스를 도출/표현하는데 가장 적합한 도구가 된다. BPM은 현 프로세스를 파악하고 점진적으로 개선하는 방법이므로 프로세스 매핑은 BPM의 필수 과정이다.
프로세스 혁신 프로그램과는 달리 BPM은 수백 내지 수천 개에 달하는 기업 내부 전체(holistic, end-to-end) 프로세스가 개선 대상이므로 매핑 도구는 각 기업 특성에 맞는 최적화된 표준 언어(standard language)와 검색, 도식화 기능 및 매핑 방법론을 제공해야 한다.
프로세스 매핑을 통해 명확하게 표현된 프로세스 지식은 다양한 방법을 통해 분석되어 정형화/표준화 될 수 있다. 또한 프로세스 분석을 통해 불합리하거나 비효율적인 프로세스는 쉽게 개선될 수 있다. 분석 단계에서 ‘베스트 프랙티스(best practice)’를 활용하여 실적 데이터 없이 ‘투비(to-be)’프로세스 도출 및 개선 로드맵(roadmap)을 작성할 수도 있다.
5.3 Do - 프로세스 실행
프로세스 매핑에 의해 표준화된 프로세스는 정의된 그대로 실행되어져야 한다. 표준 프로세스 정의대로 업무가 수행되지 않을 경우, 프로세스 개선 노력은 체계적으로 수행되기 어려우며 따라서 개선 결과에 대한 예측이 매우 불확실해진다.
그러나 필자의 경험에 의하면 - 조직 문화에 따라 다르겠지만 - 표준화된 프로세스가 정의된 대로 실행되는 경우는 60%~70% 정도 밖에는 되지 않는다. 웍플로우 관리 시스템 (WfMS)은 프로세스 실행 측면에서 많은 도움을 줄 수 있다. WfMS는 미리 정해진 업무 절차에 따라 업무를 자동 공지하는 기능을 가지고 있으므로 표준화된 프로세스 정의대로 업무를 수행하도록 해준다. 또한 실행되고 있는 업무 프로세스가 실무자들에게 부적합한 경우가 쉽게 발견되므로 현업 담당자들 모두가 참여하는 프로세스의 점진적 개선을 도모할 수 있다.
WfMS는 프로세스가 진행되는 과정을 쉽게 모니터링 할 수 있는 기능을 제공하므로, 인적 자원 관리를 원활하게 할 수 있도록 해준다. 예를 들면, 개인별 업무 목록이 공유될 수 있고, 개인/조직별 지연 업무 상황, 업무 수행 기간, 프로세스 사이클 타임(cycle time)에 대한 정보 등도 기본 기능으로 제공하고 있다.
5.4 Check - 프로세스성과 관리
업무가 진행되는 동안 업무 진행 상태를 모니터링 할 수 있어야 한다. 이러한 모니터링을 통해 업무 프로세스가 계획한 대로 정상적으로(timely) 진행되고 있는지, 목표치를 달성하고 있는지가 파악되고 만일 문제가 예측되거나 발생할 경우 이에 대한 통제를 하게 된다.
통제에는 인적/물적 자원 관리, 위험 요소 관리를 포함할 수 있다. 웍플로우 관리 시스템, 전사애플리케이션통합(EAI), 비즈니스 액티비티 모니터링(BAM : Business Activity Monitoring) 등 여러 가지 도구를 사용하여 프로세스를 모니터링/통제할 수 있다. 프로세스 성과 관리를 위한 모니터링은 실시간으로 수행하며, <그림 3>과 같이 다양한 사용자 인터페이스를 제공해야 한다.
프로세스는 항상 어떤 목적을 가지고 있어야 한다. 역으로 목적이 없는 프로세스는 가치가 없는 프로세스로 관리의 대상이 될 수 없다. 프로세스의 평가는 프로세스의 측정(performance measu rement)으로부터 출발한다.
프로세스는 목적을 가지고 있으며, 목적 달성을 위한 정량적인 목표치를 설정할 수 있어야 하고, 프로세스 수행 평가는 목표치를 기준으로 판단하게 된다. 기업 내의 BPM 환경을 정착시키기 위해 프로세스 평가는 반드시 필요하며, 이러한 실적 데이터는 프로세스 개선의 기본 데이터가 된다. 사이클 타임(Cycle time), KPI 등이 프로세스 측정에 사용된다.
5.5 Act - 프로세스 개선
프로세스 개선에 있어 BPM의 가장 큰 특징은 기업의 전략을 프로세스 개선에 적용한다는 점이다. 기능 중심이 아닌 프로세스 중심의 사고는 기업의 전략을 축으로 기업의 목표 달성을 거시적인 관점에서 바라볼 수 있게 한다. 따라서 BPM은 정량적 데이터를 기반으로 어떤 프로세스의 어느 부분이 개선되어야 하는가를 판단할 수 있는 근거를 제공하게 된다. 단, ‘어떻게’ 개선되어야 하는가에 대한 해답을 BPM 시스템에서 제공하는 것은 매우 어려우며 이 부분은 앞으로도 많은 연구가 필요할 것이다.
■ 프로세스 측정 : 프로세스 모니터링을 통한 프로세스 성과 관련 데이터는 축적되어 통계 처리 절차를 거치게 된다. 예를 들어 사이클 타임(cycle time)의 경우, 업무/프로세스 실행 시간에 대한 평균과 표준 편차, 실행 빈도수 등을 측정하게 된다. 마찬가지로 프로세스 수행에 의한 KPI 지표도 정량적 데이터에 근거하여 측정, 가공된다.
■ 프로세스 분석 : 실행되는 프로세스의 성과 지표는 모니터링을 통해 계속 측정되며 실행 도중 통제를 받게 된다. 측정 결과는 적절한 분석 도구를 사용하여 분석한다. 프로세스 성과 지표와 관련해서는 비즈니스 성과 지표와 프로세스 성과 지표와의 상관관계 분석을 통하여, 사이클 타임과 관련해서는 Critical Path Method (CPM), Probabilistic CPM(PERT) 등을 통해 분석을 수행할 수 있다.
■ 프로세스 선정 : 프로세스 분석 결과를 활용하여 개선 프로세스를 선정한다. 개선 프로세스는 기업의 KPI에 가장 큰 영향을 미친 프로세스를 중심으로 선택되며 프로세스와 KPI의 alignment 자료 및 선정될 프로세스가 타 KPI에 미치는 영향 등을 면밀히 분석하게 된다. 개선 프로세스 선정은 기본적으로 기업 전략 실현에 문제점을 발생시킨 프로세스를 최우선으로 고려하게 된다.
■ 프로세스 개선 : 선정된 프로세스에 대해 자원 재분배, 벤치마킹(benchmarking), 브레인스토밍(brainstorming), 프로세스 재구성 등을 통해 개선안을 도출한다. 개선안은 실행 전에, 성과 분석을 통해 얻은 결과를 활용하여 관련 KPI에 미치는 영향을 미리 예측해야 한다. 또한 프로세스 개선에 필요한 비용이 개선 효과보다 낮은지를 검증하여 프로세스 개선에 따른 ROI 및 효과를 사전에 면밀히 검토해야 한다. 프로세스 사이클 타임과 관련하여 개선된 프로세스는 실행되기 전에 시뮬레이션 등을 통한 검증 절차를 거치게 된다.
6. 성과 관리와 프로세스 성과 관리
6.1 기능성과 관리방법의 문제점
균형성과관리(BSC : Balanced Scorecard)의 창시자인 R. Kaplan과 D. Norton은 지난 10년 동안 BSC를 도입한 기업들의 90%가 성과 관리 시스템의 최대 목표인 ‘전략 실행’에 실패하고 있다고 자인했다. 그들은 BSC의 ‘전략 실행’ 실패 원인을 비전 공유 실패, 부적절한 보상 체계, 자원 투입의 부적절, 전략 관리의 실패 등 네 가지로 규명했다. 과연 상기한 네 가지 실패 원인만을 제거한다면, 전략 경영이 성공할 수 있을 것인가?
BSC 컨설턴트들은 또 다른 관점에서 문제점을 제시한다. BSC를 통한 전략 경영의 실패 원인은 업무 절차, 업무 지침, 책임 소재 등이 불명확한 조직의 특성 때문이라고 규명하고 있다. 이에 따라 성과 관리 시스템에 의해 성과를 평가받는 개인 또는 부서의 이기주의도 실패의 원인이 될 뿐 아니라, 성과 지표간의 명확한 균형을 이루는 것은 사실상 불가능해, 성과 지표간의 충돌(conflict)을 해소하는 부분도 실패의 원인이 된다.
또한 BPM의 관점에서 보면, BSC는 성과지표만을 모니터링 할 뿐 액션 플랜(action plan)이나 이니셔티브의 실행에 대한 통제는 미흡한 것으로 여겨진다. 즉, 전략 실현을 위한 프로세스 실행 전략이나 방법 부재가 시스템적인 측면에서 장애 요소가 되고 있다는 것이다.
6.2 프로세스 성과관리
프로세스 성과 관리는 전략 목표 달성을 위한 핵심 프로세스를 선정하고 해당 프로세스에 대한 KPI를 도출하는 것으로 출발한다. 선택된 프로세스는 조직 단위의 하부프로세스(subprocess)로 분할되어 각 하부프로세스의 KPI를 도출하고 각 하부프로세스를 구성하는 액티비티(activity)의 KPI를 도출하는 단계별 목표 구성을 만든다.
예를 들면, ‘시장 점유율 10% 증대’라는 전략 목표가 설정되면, 시장 점유율 확대를 위해 가장 중요한 프로세스인 ‘신제품 개발 프로세스’를 선정하고 해당 프로세스의 목표 (개발 기간을 1년에서 10개월로 단축) 를 설정한다. ‘신제품 개발 프로세스’는 ‘기획, 설계, 시제품 개발, 공정 개발, 테스트’ 등의 하부프로세스들로 구성될 것이며, 목표 개발기간 10개월은 각 하부프로세스의 목표로 분할될 것이다. 그리고 각 하부프로세스의 목표는 하부프로세스를 구성하는 업무 레벨의 목표로 할당된다.
이러한 계층화(casc ading)는 전략 목표를 업무 레벨(job level)의 목표로 자연스럽고, 과학적인 방법으로 전환시키며, 각 레벨의 KPI는 개인-조직-프로세스의 단계별로 모니터링 되고 통제된다.
6.3 프로세스 성과 관리를 통한 기능성과 관리
포춘(Fortune)지는 1999년 실패한 CEO의 70%는 전략의 부재나 전략이 나빠서가 아니라, 전략 실행에 실패한 것이라는 자료를 보도했다. 조금은 부족한 전략을 실행하는 것이, 뛰어난 전략을 실행하지 못하는 것보다는 훨씬 낫다. BPM을 통한 프로세스 성과 관리는 BSC의 부족한 부분 (전략의 실행) 을 보완한다. BPM을 통해 프로세스 성과가 관리되면, BSC를 통한 전략 실현이 자연스럽게 실행되는 것이다.
또한 프로세스 성과 관리 지표를 프로세스-조직-개인 레벨로 통제하는 것은 BSC 성과 지표의 결과를 예측하는 예측 지표로 활용될 수 있다. 프로세스는 그 자체가 하나의 과정이라 볼 수 있으므로, 프로세스-조직-개인 레벨별 프로세스 성과 지표의 결과는 BSC의 성과 지표를 미리 예측하고 통제할 수 있도록 해준다. 여기에서 BSC의 성과 지표가 선행 지표건 후행 지표건 관계없이 선행/후행 지표의 값을 사전에 예측하여 통제할 수 있다는 것이다.
예를 들면, ‘시장 점유율 10% 증대’라는 목표는 ‘제품 개발 기간’이라는 KPI로 전환되며, 각 조직/개인별로 업무 진행 기간이 할당될 것이다. ‘제품 기획’ 프로세스의 할당 기간이 2개월로 할당되었는데, 만일 2개월을 넘어 3개월로 지연될 경우, 책임 소재가 명확해지고, 또한 남은 기간 동안 더욱 더 목표치를 통제하지 않을 경우 ‘시장 점유율 10% 증대’의 목표는 달성되기 어렵다는 것이 쉽게 예측될 것이다.
BPM의 실행 과정과 프로세스 성과 관리
--출처: 컴퓨터 월드
전희철
리얼웹 중앙연구소 소장
jhc@realweb21.com
연/재/목/차
1회. BPM의 출현 배경과 의미
2회. BPM의 실행 과정과 프로세스 성과 관리(이번호)
3회. BPM 실행을 위한 체크포인트와 기술요소, 구현 방안
4회. BPM에 대한 진실과 거짓, 그리고 성공요소
5. BPM을 활용한 비즈니스 프로세스 통제 방법
5.1 점진적 개선 사이클
BPM의 핵심 기능은 ‘프로세스의 점진적 개선’이다. ‘점진적 개선’은 항상 어떤 사이클(cycle)을 가지고 있어야 한다. 퀄리티 컨트롤(Quality control)의 대가인 데밍(Deming)이 주창하여 점진적 개선에 오랫동안 사용되어 왔던 데밍 휠(Deming Wheel)이 BPMS에 적용될 수 있다. Deming Wheel은 plan-do-check-act(PDCA)의 순환구조를 갖고 있다. 변형이 있을 수 있으나 BPM은 프로세스에 대한 매핑->실행->모니터링/측정/통제->개선의 라이프 사이클을 가지며, 각 단계에서 <그림 1>과 같은 여러 가지 다양한 도구와 방법론을 사용하게 된다.
5.2 Plan - 프로세스 매핑
프로세스는 기업 내부의 소중한 지적 자산임에도 불구하고 많은 경우 명확하게 표현되어 공유되지 않고 있다. 프로세스 매핑이란 기본적으로 ‘기업 내부의 업무 프로세스를 명확하게 표현하여 사내/외 공통 지식화하는 작업’이다. BPM에서는 <그림 2>와 같이 프로세스 매핑을 통해 ‘전략’, ‘자원’과 ‘프로세스’의 의존성(Dependency)을 명확하게 표현하고 가시화한다. 프로세스 매핑을 위해 다양한 도구와 방법론들이 존재하며 이러한 것들은 현재의 ‘As-Is’ 프로세스를 도출/표현하는데 가장 적합한 도구가 된다. BPM은 현 프로세스를 파악하고 점진적으로 개선하는 방법이므로 프로세스 매핑은 BPM의 필수 과정이다.
프로세스 혁신 프로그램과는 달리 BPM은 수백 내지 수천 개에 달하는 기업 내부 전체(holistic, end-to-end) 프로세스가 개선 대상이므로 매핑 도구는 각 기업 특성에 맞는 최적화된 표준 언어(standard language)와 검색, 도식화 기능 및 매핑 방법론을 제공해야 한다.
프로세스 매핑을 통해 명확하게 표현된 프로세스 지식은 다양한 방법을 통해 분석되어 정형화/표준화 될 수 있다. 또한 프로세스 분석을 통해 불합리하거나 비효율적인 프로세스는 쉽게 개선될 수 있다. 분석 단계에서 ‘베스트 프랙티스(best practice)’를 활용하여 실적 데이터 없이 ‘투비(to-be)’프로세스 도출 및 개선 로드맵(roadmap)을 작성할 수도 있다.
5.3 Do - 프로세스 실행
프로세스 매핑에 의해 표준화된 프로세스는 정의된 그대로 실행되어져야 한다. 표준 프로세스 정의대로 업무가 수행되지 않을 경우, 프로세스 개선 노력은 체계적으로 수행되기 어려우며 따라서 개선 결과에 대한 예측이 매우 불확실해진다.
그러나 필자의 경험에 의하면 - 조직 문화에 따라 다르겠지만 - 표준화된 프로세스가 정의된 대로 실행되는 경우는 60%~70% 정도 밖에는 되지 않는다. 웍플로우 관리 시스템 (WfMS)은 프로세스 실행 측면에서 많은 도움을 줄 수 있다. WfMS는 미리 정해진 업무 절차에 따라 업무를 자동 공지하는 기능을 가지고 있으므로 표준화된 프로세스 정의대로 업무를 수행하도록 해준다. 또한 실행되고 있는 업무 프로세스가 실무자들에게 부적합한 경우가 쉽게 발견되므로 현업 담당자들 모두가 참여하는 프로세스의 점진적 개선을 도모할 수 있다.
WfMS는 프로세스가 진행되는 과정을 쉽게 모니터링 할 수 있는 기능을 제공하므로, 인적 자원 관리를 원활하게 할 수 있도록 해준다. 예를 들면, 개인별 업무 목록이 공유될 수 있고, 개인/조직별 지연 업무 상황, 업무 수행 기간, 프로세스 사이클 타임(cycle time)에 대한 정보 등도 기본 기능으로 제공하고 있다.
5.4 Check - 프로세스성과 관리
업무가 진행되는 동안 업무 진행 상태를 모니터링 할 수 있어야 한다. 이러한 모니터링을 통해 업무 프로세스가 계획한 대로 정상적으로(timely) 진행되고 있는지, 목표치를 달성하고 있는지가 파악되고 만일 문제가 예측되거나 발생할 경우 이에 대한 통제를 하게 된다.
통제에는 인적/물적 자원 관리, 위험 요소 관리를 포함할 수 있다. 웍플로우 관리 시스템, 전사애플리케이션통합(EAI), 비즈니스 액티비티 모니터링(BAM : Business Activity Monitoring) 등 여러 가지 도구를 사용하여 프로세스를 모니터링/통제할 수 있다. 프로세스 성과 관리를 위한 모니터링은 실시간으로 수행하며, <그림 3>과 같이 다양한 사용자 인터페이스를 제공해야 한다.
프로세스는 항상 어떤 목적을 가지고 있어야 한다. 역으로 목적이 없는 프로세스는 가치가 없는 프로세스로 관리의 대상이 될 수 없다. 프로세스의 평가는 프로세스의 측정(performance measu rement)으로부터 출발한다.
프로세스는 목적을 가지고 있으며, 목적 달성을 위한 정량적인 목표치를 설정할 수 있어야 하고, 프로세스 수행 평가는 목표치를 기준으로 판단하게 된다. 기업 내의 BPM 환경을 정착시키기 위해 프로세스 평가는 반드시 필요하며, 이러한 실적 데이터는 프로세스 개선의 기본 데이터가 된다. 사이클 타임(Cycle time), KPI 등이 프로세스 측정에 사용된다.
5.5 Act - 프로세스 개선
프로세스 개선에 있어 BPM의 가장 큰 특징은 기업의 전략을 프로세스 개선에 적용한다는 점이다. 기능 중심이 아닌 프로세스 중심의 사고는 기업의 전략을 축으로 기업의 목표 달성을 거시적인 관점에서 바라볼 수 있게 한다. 따라서 BPM은 정량적 데이터를 기반으로 어떤 프로세스의 어느 부분이 개선되어야 하는가를 판단할 수 있는 근거를 제공하게 된다. 단, ‘어떻게’ 개선되어야 하는가에 대한 해답을 BPM 시스템에서 제공하는 것은 매우 어려우며 이 부분은 앞으로도 많은 연구가 필요할 것이다.
■ 프로세스 측정 : 프로세스 모니터링을 통한 프로세스 성과 관련 데이터는 축적되어 통계 처리 절차를 거치게 된다. 예를 들어 사이클 타임(cycle time)의 경우, 업무/프로세스 실행 시간에 대한 평균과 표준 편차, 실행 빈도수 등을 측정하게 된다. 마찬가지로 프로세스 수행에 의한 KPI 지표도 정량적 데이터에 근거하여 측정, 가공된다.
■ 프로세스 분석 : 실행되는 프로세스의 성과 지표는 모니터링을 통해 계속 측정되며 실행 도중 통제를 받게 된다. 측정 결과는 적절한 분석 도구를 사용하여 분석한다. 프로세스 성과 지표와 관련해서는 비즈니스 성과 지표와 프로세스 성과 지표와의 상관관계 분석을 통하여, 사이클 타임과 관련해서는 Critical Path Method (CPM), Probabilistic CPM(PERT) 등을 통해 분석을 수행할 수 있다.
■ 프로세스 선정 : 프로세스 분석 결과를 활용하여 개선 프로세스를 선정한다. 개선 프로세스는 기업의 KPI에 가장 큰 영향을 미친 프로세스를 중심으로 선택되며 프로세스와 KPI의 alignment 자료 및 선정될 프로세스가 타 KPI에 미치는 영향 등을 면밀히 분석하게 된다. 개선 프로세스 선정은 기본적으로 기업 전략 실현에 문제점을 발생시킨 프로세스를 최우선으로 고려하게 된다.
■ 프로세스 개선 : 선정된 프로세스에 대해 자원 재분배, 벤치마킹(benchmarking), 브레인스토밍(brainstorming), 프로세스 재구성 등을 통해 개선안을 도출한다. 개선안은 실행 전에, 성과 분석을 통해 얻은 결과를 활용하여 관련 KPI에 미치는 영향을 미리 예측해야 한다. 또한 프로세스 개선에 필요한 비용이 개선 효과보다 낮은지를 검증하여 프로세스 개선에 따른 ROI 및 효과를 사전에 면밀히 검토해야 한다. 프로세스 사이클 타임과 관련하여 개선된 프로세스는 실행되기 전에 시뮬레이션 등을 통한 검증 절차를 거치게 된다.
6. 성과 관리와 프로세스 성과 관리
6.1 기능성과 관리방법의 문제점
균형성과관리(BSC : Balanced Scorecard)의 창시자인 R. Kaplan과 D. Norton은 지난 10년 동안 BSC를 도입한 기업들의 90%가 성과 관리 시스템의 최대 목표인 ‘전략 실행’에 실패하고 있다고 자인했다. 그들은 BSC의 ‘전략 실행’ 실패 원인을 비전 공유 실패, 부적절한 보상 체계, 자원 투입의 부적절, 전략 관리의 실패 등 네 가지로 규명했다. 과연 상기한 네 가지 실패 원인만을 제거한다면, 전략 경영이 성공할 수 있을 것인가?
BSC 컨설턴트들은 또 다른 관점에서 문제점을 제시한다. BSC를 통한 전략 경영의 실패 원인은 업무 절차, 업무 지침, 책임 소재 등이 불명확한 조직의 특성 때문이라고 규명하고 있다. 이에 따라 성과 관리 시스템에 의해 성과를 평가받는 개인 또는 부서의 이기주의도 실패의 원인이 될 뿐 아니라, 성과 지표간의 명확한 균형을 이루는 것은 사실상 불가능해, 성과 지표간의 충돌(conflict)을 해소하는 부분도 실패의 원인이 된다.
또한 BPM의 관점에서 보면, BSC는 성과지표만을 모니터링 할 뿐 액션 플랜(action plan)이나 이니셔티브의 실행에 대한 통제는 미흡한 것으로 여겨진다. 즉, 전략 실현을 위한 프로세스 실행 전략이나 방법 부재가 시스템적인 측면에서 장애 요소가 되고 있다는 것이다.
6.2 프로세스 성과관리
프로세스 성과 관리는 전략 목표 달성을 위한 핵심 프로세스를 선정하고 해당 프로세스에 대한 KPI를 도출하는 것으로 출발한다. 선택된 프로세스는 조직 단위의 하부프로세스(subprocess)로 분할되어 각 하부프로세스의 KPI를 도출하고 각 하부프로세스를 구성하는 액티비티(activity)의 KPI를 도출하는 단계별 목표 구성을 만든다.
예를 들면, ‘시장 점유율 10% 증대’라는 전략 목표가 설정되면, 시장 점유율 확대를 위해 가장 중요한 프로세스인 ‘신제품 개발 프로세스’를 선정하고 해당 프로세스의 목표 (개발 기간을 1년에서 10개월로 단축) 를 설정한다. ‘신제품 개발 프로세스’는 ‘기획, 설계, 시제품 개발, 공정 개발, 테스트’ 등의 하부프로세스들로 구성될 것이며, 목표 개발기간 10개월은 각 하부프로세스의 목표로 분할될 것이다. 그리고 각 하부프로세스의 목표는 하부프로세스를 구성하는 업무 레벨의 목표로 할당된다.
이러한 계층화(casc ading)는 전략 목표를 업무 레벨(job level)의 목표로 자연스럽고, 과학적인 방법으로 전환시키며, 각 레벨의 KPI는 개인-조직-프로세스의 단계별로 모니터링 되고 통제된다.
6.3 프로세스 성과 관리를 통한 기능성과 관리
포춘(Fortune)지는 1999년 실패한 CEO의 70%는 전략의 부재나 전략이 나빠서가 아니라, 전략 실행에 실패한 것이라는 자료를 보도했다. 조금은 부족한 전략을 실행하는 것이, 뛰어난 전략을 실행하지 못하는 것보다는 훨씬 낫다. BPM을 통한 프로세스 성과 관리는 BSC의 부족한 부분 (전략의 실행) 을 보완한다. BPM을 통해 프로세스 성과가 관리되면, BSC를 통한 전략 실현이 자연스럽게 실행되는 것이다.
또한 프로세스 성과 관리 지표를 프로세스-조직-개인 레벨로 통제하는 것은 BSC 성과 지표의 결과를 예측하는 예측 지표로 활용될 수 있다. 프로세스는 그 자체가 하나의 과정이라 볼 수 있으므로, 프로세스-조직-개인 레벨별 프로세스 성과 지표의 결과는 BSC의 성과 지표를 미리 예측하고 통제할 수 있도록 해준다. 여기에서 BSC의 성과 지표가 선행 지표건 후행 지표건 관계없이 선행/후행 지표의 값을 사전에 예측하여 통제할 수 있다는 것이다.
예를 들면, ‘시장 점유율 10% 증대’라는 목표는 ‘제품 개발 기간’이라는 KPI로 전환되며, 각 조직/개인별로 업무 진행 기간이 할당될 것이다. ‘제품 기획’ 프로세스의 할당 기간이 2개월로 할당되었는데, 만일 2개월을 넘어 3개월로 지연될 경우, 책임 소재가 명확해지고, 또한 남은 기간 동안 더욱 더 목표치를 통제하지 않을 경우 ‘시장 점유율 10% 증대’의 목표는 달성되기 어렵다는 것이 쉽게 예측될 것이다.
