BPM의 출현 배경과 의미
-- 출처: 컴퓨터 월드
전희철
리얼웹 중앙연구소 소장
jhc@realweb21.com
연/재/목/차
1회. BPM 출현 배경(이번호)
2회. IT Evolutions에서의 BPM
3회. RTE와 BPM
4회. BPM Impact와 Enterprise
1. BPM의 출현 배경
비즈니스 프로세스 경영(BPM)의 출현 배경은 ▲21세기 들어 급격하게 변화하는 기업 외부의 환경과 ▲이에 따른 비즈니스 요구(business needs) ▲비즈니스 요구와 IT 사이에 해결되지 못했던 갭(gap) ▲프로세스 경영 기술의 발전 ▲IT 기술의 발전 등이 복합적으로 작용하였다.
1.1 외부 환경 변화
기업을 둘러싼 경영 환경의 주요 변화는 고객 중심, 경쟁 심화, 시장 변화 가속, 기업간 협업 가속화 측면에서 살펴볼 수 있다.
먼저, 고객 중심. 시장과 경제의 주도권이 생산자로부터 소비자에게로 넘어가게 되어, 이제 고객은 왕이 아니라 무자비한 독재자가 되었다. 많은 지식과 정보를 인터넷과 같은 매체를 통하여 쉽고 빠르게 취득한 소비자들은 제품의 질을 포함한 기업의 서비스에 이르기까지 막강한 권력을 휘두르고 있다. 이제는 고객이 요구하는 제품을 만들어 내는 것 뿐 아니라 ‘고객이 원하는 것을 언제, 어디서, 어떻게 만족스럽게 제공하는가 하는 것’을 찾아내고 실행하는 것이 마케팅의 중요한 관건이 되었다.
둘째, 경쟁 심화. 시간, 공간을 뛰어 넘는 무한 경쟁의 시대에서 기업은 살아남아야 한다. 과거에 기업들은 제품을 최초로 출시하거나(faster), 최상의 품질을 제공하거나(better), 비용에 대한 리더십을 확보하거나(cheaper)하는 3개의 영역 중 하나의 영역을 경쟁 우위 방안으로 삼아 왔다. 경쟁의 오랜 역사를 통해 얻은 경험들 가운데는 한 기업이 세 가지 중에서 최대 두 개 까지만 우위에 설 수 있다는 인식이 있었다.
그러나 이러한 인식은 1970~1980년대의 일본 기업들에 의해 무너졌고, 그들은 세 가지 모두에서 경쟁 우위를 점할 수 있는 능력을 보여주었다. 무한 경쟁의 시대에서는 이 세 가지 영역을 모두 확보해야만 경쟁력을 확보할 수 있는데, 최근 이 세 가지 기준에 ‘서비스’라는 새로운 차원이 추가되고 있다.
셋째, 시장 변화 가속. 최근의 시장 변화는 세계화(globalization)와 상품화(commoditization)의 가속화로 인해 제품에서 제품 서비스로의 이동이 확대되고 있다. 이러한 시장의 변화는 불과 몇 년 사이에 일어났고 이러한 변화에 대한 예측조차 어려울 정도로 변화에 가속이 붙어있다. 국내만 하더라도, 시장 개방 속도가 점점 빨라지고 있어 불과 몇 년 전만해도 드물게 보이던 외산 승용차가 몇 대에 한 대꼴로 보이기도 하고, 일본 가요와 영화가 어느새 많이 친숙해져 있는 상태가 되어버렸다. 소비자의 선택 영역이 급격하게 늘어난 반면, 국내 기업들은 점점 더 치열한 경쟁 상태에서 살아남아야 하는 난제에 봉착해 있다.
소비자들은 제품을 구매하는 것뿐 아니라 제품의 라이프 사이클을 통한 서비스를 요구하고 있다. 단순히, 기업이 그러한 서비스를 제공하지 못할 경우, 소비자들은 원하는 서비스를 제공하는 다른 기업을 찾아 떠나게 된다.
넷째, 기업간 협업 가속화. 최근의 시장 경제의 변화 중 하나는 산업화 경제 시대에서 네트웍 경제로 넘어가고 있는 것이다. 네트웍 경제의 중심에는 관계성의 확대가 경제적 필수 요소가 된다. 기업들이 제품과 서비스를 조합하여 종합적 해법을 제공하기 위해서는 완전한 가치 사슬을 새롭게 개발하고 개척해야 한다. 이제는 더 이상 기업 대 기업의 게임이 아니며, 가치 사슬 대 가치 사슬의 경쟁이 되었다. 가치 사슬을 구성하는 프로세스의 획득, 집합, 조합을 위한 프로세스가 기업이 고객들에게 총체적 해법을 제공하는 새로운 방법이며, 시장의 기존 공룡들을 붕괴시키고 새로운 시장으로 잠입하는 방법이 되고 있다.
1.2 비즈니스 요구(Business Needs)
시장 상황의 변화와 경쟁 심화에 따라 기업은 경쟁력을 확보하고 변화에 따른 빠른 적응력을 키워나가는 것이 필수적인 상황이다.
CEO 입장에서 보면, 변화에 잘 적응하는 기업을 만드는 것이 매우 중요한 요소로 인식되고 있다. IBM에서 2004년 전세계 주요 경제/산업 분야의 CEO 456명을 대상으로 한 설문조사 결과(‘2004년 글로벌 CEO 연구’)에 따르면, “새로운 성장을 위해, 향후 5년 안에 기업을 보다 대응력 있도록 변화시켜야 한다”고 응답한 CEO가 90% 이상이었다. 그러나 “변화하는 경제상황에 자신의 기업이 잘 대응하고 있다”고 대답한 CEO는 단 13%에 불과했다. 이러한 예는 “변화에 잘 적응하는 기업을 만드는 것이 당면 과제”임을 잘 인식하고 있지만, 기업의 민첩성과 유연성을 확보하는 데는 실패하고 있음을 보여주고 있다.
CEO들이 겪고 있는 또 다른 어려운 점은 기업의 전략 실현이다. 마치 군대와 같이 일사 분란하게 전략을 실현하기를 바라지만, 전략 실현은 CEO의 의지와는 관계없이 실현하기 매우 어려운 것도 사실이다. 이러한 점을 극복하기 위해 전략 실현을 위한 시스템의 필요성이 대두되고 있고, 이에 따른 동적인 자원 최적화가 요구되고 있다. 전략을 실현하고 자원을 최적화하는 것은 BPM의 프로세스 관리와 밀접한 관계가 있다. 전략 실현을 위한 정교한 시스템을 제공하고 프로세스 관리를 통해 경쟁력을 확보하도록 지원하는 BPM은 현재까지 알려진 경쟁력 확보 방안 중 가장 효율적인 방법으로 인식되고 있다.
1.3. 비즈니스 요구와 IT 사이의 갭(Gap)
기업의 생존 전략으로 민첩성(agility)이 주요 이슈로 부각됨에도 불구하고, 기존의 IT 하부구조는 오히려 비즈니스 요구에 따른 민첩성 확보에 걸림돌이 되고 있다. 이런 상황이 발생하게 된 가장 큰 원인은, 기존의 IT 하부구조가 비즈니스 요구를 적시에 수용할 수 있는 만큼의 능력을 갖고 있지 않다는 것이다.
예를 들어, 전형적인 PI(Process Innovation) 프로젝트를 살펴보면, 기업 내부의 프로세스를 재설계하고 이에 따른 시스템을 설계, 구현, 타 시스템과 통합, 테스트하는데 소요되는 시간이 적게는 수개월에서 몇 년씩 소요되는 경우가 대부분이다. 구현 후 몇 년 사용하다가 외부 환경에 의한 변화에 적응하기 위해 또 다시 같은 작업을 반복하게 된다.
과거와 같이 시장 환경의 변화가 미미한 경우에는 이런 방법이 효과적일지 모르나, 시장 상황 변화가 가속화되고 있는 현재 시점에서, 이와 같은 시간적인 지연은 비즈니스 담당자는 물론 기업의 목표를 실현하는데 많은 걸림돌이 되고 있다. 심지어 시스템을 구현하고 있는 도중에 시장 변화에 따른 프로세스 변화의 요구가 얼마든지 바뀔 수도 있는 것이다. 이러한 비즈니스와 IT의 갭을 최소화하고 나아가 완전히 제거하려는 것이 BPM이 지향하는 기능중의 하나이다.
1.4. 프로세스 경영 기술 발전
프로세스 관리에 대한 기술은 1980년대 말부터 급격하게 발전하게 된다. <그림 1>은 프로세스 관리 기술이 어떻게 발전해왔는지를 잘 나타낸다.
BPR(Business Process Re-engineering)/PI
1980년대 말, 미국을 중심으로 적용되어왔던 BPR/PI는 프로세스의 중요성을 인식시키고, 우월한 프로세스 관리를 통한 경쟁력 확보라는 명제를 던져주었다. 그러나 그것은 너무나 많은 수작업과 큰 고통이 수반되는 것으로 판명되었다. 그 이유는 IT 기술의 미성숙으로 인해 시스템은 복잡한 프로세스를 지원할 수 없었고, 그 자체는 프로세스 관리에 대한 지원도 많은 한계가 있었다.
패키지 소프트웨어(Package softwares)
BPR/PI의 개념을 확산시키기에는 기존의 IT 개발 방법과 솔루션이 너무 비싸고, 오랜 기간이 걸린다는 문제점에 봉착하게 된다. 이러한 점을 해결하기 위한 하나의 수단으로 성공사례(best practices)에 기반을 둔 패키지 소프트웨어가 등장하게 된다. 대표적인 것이 SAP, 오라클 등의 전사적자원관리(Enterprise Resource Planning : ERP) 시스템이다.
이러한 패키지 소프트웨어는 핵심 프로세스를 내장하고 있어 빠르게 기업의 프로세스를 정립하고 데이터 중심의 자원을 관리하는데 효율적이었으나, 한 번 구축된 시스템 내부의 프로세스를 변경하기가 매우 어렵다는 단점을 가지고 있다. 즉 변화하는 시장 환경에 적응하기 위한 민첩성을 가질 수 없었다. 또 기업의 프로세스는 각 기업이 발전시켜나가야 할 경쟁력임에도 불구하고 경쟁사와 똑같은 패키지를 도입할 경우, 경쟁사와 똑같은 프로세스를 소유하게 되어 프로세스 개선을 통한 경쟁력 확보에 오히려 걸림돌이 되고 있다.
웍플로우(Workflow) 관리 시스템
1990년도 말부터 널리 사용되기 시작한 웍플로우 시스템은 IT 기술에서의 프로세스 관리를 한 차원 높이게 된다. 웍플로우 시스템의 가장 중요한 특징 중의 하나는 기존의 패키지 소프트웨어에 내장되어 있는 프로세스를 애플리케이션으로부터 별도로 분리하여 관리하고자 하는 노력이었다. 웍플로우 관리 시스템은 그 자체로 BPM을 하기에는 많은 한계를 가지고 있으나, BPM으로의 프로세스 관리 기법 전환에 큰 역할을 하였다. 실제로 웍플로우 시스템은 BPM의 한 구성 요소로 자리잡고 있다.
프로세스 매핑
유연한 프로세스 처리와 업무 수행 결과에 대한 분석을 위해 기업의 프로세스를 도식화하고 관리할 수 있는 프로세스 매핑 도구가 출현하였다. 이러한 도구들은 프로세스 도출 단계에서 비즈니스의 다양한 관점을 통합할 수 있게 하고, 프로세스 청사진을 수정, 유지할 수 있게 하며, 보고서를 작성할 수 있도록 해 주었다.
또한 프로세스 관리를 위한 시뮬레이션, 분석 기능도 일부 제공하게 된다. 그러나 매핑 도구 자체만으로는 프로세스를 실행시킬 수 없었고, 구성된 청사진을 현재 운영중인 IT 시스템과 같은 속도로 진화시킬 수 있는 기능이 없었다.
BPM
BPM은 BPR/PI가 목적으로 삼고 있었던, 그러나 실패해왔던 프로세스 중심의 경영을 실현시키는 방법이다. 다만 접근 방식에 있어서 급격한 변화에 따른 위험 요소를 최소화시키고, 과학적인 방법에 의한 점진적 개선을 추구한다. 점진적 개선을 위한 도출-실행-통제/분석-개선의 사이클을 완성시키며, 프로세스 개선 노력은 측정되고 분석될 수 있어 IT 투자 대비 효율을 매우 구체적으로 평가할 수 있도록 해준다. 저변에는 프로세스 매핑 기술과 웍플로우 기술을 가지고 있으며, 패키지 소프트웨어들에 의해 딱딱하게 굳어있는 프로세스를 별도로 분리하고 관리해 기업의 유연성과 민첩성을 확보할 수 있도록 해준다.
1.5. BPM을 구성하는 IT 기술 발전
BPM을 구성하는 IT의 목표 기능은 크게 ▲환경 변화에 대한 유연성/민첩성/투명성 제고와 ▲사람/시스템/기업 환경 등의 자원 활동을 가시화하고 전략 목표에 따라 통제하는 두 가지로 볼 수 있다.
BPM 기능은 특별히 새로운 IT 기술에 의존하는 것이 아니라 충분히 성숙되어 그 효과가 입증된 기존 기술의 조합을 통하여 구현될 수 있다. BPM 기술의 핵심 구성 요소는 프로세스 매핑 기술, 웍플로우 관리 기술, 기업애플리케이션통합(Enterprise Application Integration : EAI) 기술, 웹 서비스(Web service) 기술 등을 포함한다. 그 중, 프로세스 매핑 기술, 웍플로우 관리 기술, EAI 기술 등은 이미 성숙 단계에 있고, 웹 서비스 기술은 마이크로소프트, IBM 등 대형 소프트웨어 공급업체들의 지원으로 초기 확산 단계에 있다.
2. IT Evolutions에서의 BPM
BPM을 구성하는 IT 기술의 발전 추세는 <그림 2>와 같다. BPM은 BPM을 위한 특별한 기술이 존재하는 것이 아니라, IT 발전 추세에 따라 같이 발전하는 기술이며, 여러 가지 필요한 기술의 적절한 조합을 통하여 BPM을 실현하게 된다.
2.1 추상화(Abstraction)의 가속화
소프트웨어 프로그램의 개발 언어나 개발 방법은 계속해서 추상화를 추구하고 있다. 1970년대의 ‘구조화된 절차적 언어(Structured Procedural language)’는 데이터 추상화(data abstraction)를, 1980년대의 객체지향 프로그래밍(Object Oriented Programming : OOP)은 데이터 추상화에 행위 추상화(behavior abstraction)를 포함시키게 된다.
CORBA, DCOM, EJB 등으로 대표되는 컴포넌트(component) 기술은 1990년대에 이르러 발전하기 시작하였다. 컴포넌트 기술은 OOP의 개념을 발전시켜 데이터, 행위를 포함할 뿐만 아니라 분산 시스템 환경에서도 작동할 수 있는 높은 수준의 추상화(high level abstraction)를 제공하게 된다. 그러나 컴포넌트 기술은 시스템/플랫폼에 종속적이어서 이기종간의 호환성이 보장되지 않았다. 이런 점을 보완하기 위해 2000년대 들어, 시스템/플랫폼 독립적인 높은 수준의 추상화를 제공하는 웹 서비스 기술이 각광을 받고 있다. 시스템/플랫폼에 독립적일 뿐 아니라, 소프트웨어 에이전트(software agent)간의 협업, 지능까지도 추상화시킨 멀티 에이전트(multi-agent) 시스템은 현존하는 개념 중 가장 추상화가 높은 수준으로 웹 서비스 이후에 필요성이 대두될 것으로 예상된다.
2.2 애플리케이션에서 기능 분리
애플리케이션 측면에서 보면, 항상 사용되는 공통 기능 또는 요소에 대한 객체화가 추진되고 있다. 단적인 사례가 데이터베이스 관리 시스템(DBMS)일 것이다. DBMS가 나오기 이전에, 모든 응용 프로그램들이 계층형 데이터베이스를 응용 프로그램 내부에 두고 있었다. 데이터량이 증가하고, 데이터간의 관계가 분명해짐에 따라, 기업은 여러 응용 시스템의 데이터를 공유할 수 있는 표준 기반의 DBMS를 구축하게 된다. 현재 대부분의 기업용 애플리케이션은 DBMS를 기본으로 사용하고 있다.
현재 대부분의 응용 프로그램 또는 패키지 소프트웨어들은 프로세스를 내부에 두고 있다. 그러나 프로세스를 체계적으로 관리하고 변화하는 프로세스에 대해 민첩하게 적응하기 위해서는, 응용 프로그램에서 데이터를 분리한 것과 마찬가지로, 프로세스도 분리하여 관리할 필요가 있을 것이다. 이러한 점에서 웍플로우 관리 시스템은 선도적인 역할을 담당해왔다. 프로세스를 명확하게 표현하고 응용 프로그램에서 프로세스를 분리하여 관리함으로써, 프로세스 실행에 관한 정보를 자동으로 추출, 프로세스 및 자원을 공유할 수 있도록 하였다. BPM에서는 웍플로우 관리 시스템의 장점을 모두 받아들이고 있지만, 웍플로우 관리 시스템보다는 훨씬 더 명확하게 프로세스를 표현하고 프로세스의 라이프사이클 관리까지를 포함하는 포괄적인 관리 방안을 제시한다.
2.3 프로세스 표준(Process standards)
프로세스 표준은 산업별 표준(vertical standards)에서 범용 표준(horizontal standards)으로 발전하고 있다.
BPR이 성행하면서 산업별로 기업의 프로세스 최적화 노력의 일환으로, 성공사례(best practices) - 예를 들면 ▲소매업의 CPFR (Collaboration Planning, Forecasting and Replenishment) ▲금융업의 STP(Straight Through Processing) ▲통신업의 TMFORUM (Tele-Management Forum) ▲제조업의 STEP(Standards for the Exchange of Product data model) ▲보험업/의료업의 HPIAA ▲제약업의 GAMP(Good Automated Manufacturing Practices) ▲은행업의 바젤자본협약(Basel Capital Accord) 등 - 를 만들기 위한 노력이 계속되어왔다.
이후 전자상거래가 활성화되면서, 기업간의 협업을 지원하기 위해 전자산업의 로제타넷(RosettaNet), 반도체산업의 SCOR(Supply Chain Operations Reference-model), 전자상거래 기준인 커머스넷(CommerceNet) 등이 표준화 과정을 거쳤다.
한편, 근래에는 산업군별로 제정된 프로세스 표준들에 반해, 적용 산업군을 특화시키지 않은 범용 표준(horizontal standards), 즉 BPEL(Business Process Execution Language for Web service)이나 BPML(Business Process Modeling Language), BPMN(Business Process Modeling Notation) 등이 포괄적인(generic) 프로세스의 표준들로 제정되기 시작한다.
3. 실시간기업(Realtime Enterprise)과 BPM
3.1 실시간기업(RTE)
RTE에 관한 여러 가지 정의가 내려질 수 있지만, 최근 가트너 그룹에서 재정립한 RTE 구성 핵심 기능은 다음의 두 가지로 요약될 수 있다.
1) 기업 내·외부에 분산되어 있는 데이터를 실시간으로 수집, 가공하여 조직이 직면한 기회나 문제점들을 더 빨리, 더 정확하게 판단하여 신속한 의사 결정을 내리도록 하는 기능
2) 빠르게 변화할 가능성이 존재하는 핵심 비즈니스 프로세스 관리와 실행에 있어서의 지연을 제거하고 프로세스를 계속해서 최적화하는 기능.
3.2 RTE 실현을 위한 BPM의 역할
BPMS(Business Process Management System)는 RTE의 핵심 기능 중 두 번째 기능을 직접 지원하는 하부 시스템을 제공한다. BPMS가 지향하는 기술을 사용하여 프로세스, 조직, IT 인프라 전반에 걸쳐 유연성과 민첩성을 향상시켜 RTE 실현을 지원한다. 많은 분석가들은 RTE 실현을 위해 BPMS가 가장 효과적이라고 믿고 있다. BPMS는 RTE의 첫 번째 기능을 간접적으로 지원한다. 특히 업무 프로세스 자동화 시스템 지원에 의해 업무가 진행되는 정확한 시점에 정보를 수집할 수 있어 업무 진행 결과가 아닌 업무 진행 과정에서의 문제점들을 좀 더 빠르게 파악할 수 있고, 시스템 통합 기능을 활용하여 분산되어 있는 시스템의 데이터를 적시에 활용할 수 있도록 해준다.
4. BPM Impact와 Enterprise
4.1 BPM 효과
전략 실행 지원
기업의 전략 목표가 적절히 실행되고 있는지 여부를 한눈에 파악하고 통제한다. 전략 목표에 따른 행동 계획(action plan)이나 목표를 이루기 위한 프로세스 실행 상태를 실시간으로 모니터링하고 전략 목표대로 실행되지 않을 경우, 통제할 수 있는 기능을 제공한다. BPMS는 프로세스 중심의 전략경영 프레임웍을 지원하여 기존의 전략 실현을 위한 성과 관리 시스템을 보완하고, 프로세스 성과관리를 통해 기능성과를 사전에 예측하여 전략 목표 달성을 지원한다.
민첩성 확보
외부 환경의 변화로 인한 전략 목표 수정 및 이에 따른 프로세스 변화, 자원 최적화 등을 민첩하게 지원한다. 기업의 단기, 중기, 장기에 따른 전략 변화, 또는 불확실성에서 기인하는 전략의 동적인 변화, 법률 및 규제에 따른 변화 등과 같은 외부 환경 변화에 적응할 수 있도록 기업의 프로세스는 계속 최적화 되어야 하며, BPMS는 이러한 프로세스 변화에 따른 민첩성을 확보할 수 있는 프레임웍을 제공한다.
경영 투명성 확보
BPMS의 도입을 통해 전사 자원의 현황을 실시간으로 조회할 수 있다. 이에 따라 전사의 업무 흐름 현황과 문제점을 실시간으로 한눈에 파악할 수 있어 경영의 투명성을 확보할 수 있다. 표준화된 프로세스에 따라 업무를 적시에 수행하게 되고 실행 중 발생하는 문제점들이 실시간으로 노출되므로 사전 예측 및 통제가 가능하게 된다.
프로세스 개선에 따른 경쟁력 확보
표준화된 프로세스대로 실행하여 문제점이 발생할 경우, 축적된 프로세스 성과 지표 값을 분석하여 개선점을 찾아내고 해당 프로세스를 개선한다. 계속해서 문제가 발생하는, 또는 전략 목표 실행에 부적합한 프로세스에 대해서는 BPMS가 제공하는 프레임웍과 도구들을 활용하여 지속적으로 프로세스를 개선하게 된다. 또한 BPMS는 개선된 프로세스의 기대효과를 정량적으로 제공하게 되며, 개선 프로세스를 신속하게 적용시킬 수 있는 기반을 제공한다.
비즈니스-IT 갭 최소화
BPMS가 추구하는 방향은 IT 담당자가 아닌 비즈니스 담당자들이 프로세스를 직접 관리할 수 있도록 하는 것이다. 비즈니스 요구에 따른 변화를 IT가 기술적인 문제로, 또는 시간, 비용적인 문제로 수용하지 못하는 경우를 없애고, 프로세스의 변화를 IT 시스템이 즉각적으로 수용할 수 있도록 하는 것이다. 현재 시점에서 이러한 BPMS의 최종 목표를 당장 실현하기는 어려운 점들이 있지만, 현존하는 BPMS를 도입할 경우, 새로운 시스템 개발 기간은 30%정도 단축되며, 기존 개발 방식 대비 15% 정도의 ROI 개선 효과가 있다고 알려져 있다.
4.2 예상되는 변화
기업의 전략 실현 기반 확보
많은 기업들은 전략 실현을 위해 균형성과 관리(Balanced Scorecard : BSC) 등의 성과 관리 시스템을 도입하여 운영하고 있으나, 성과 관리 시스템을 통한 전략 실현은 많은 문제점들을 가지고 있어, 90%는 실패하고 있는 실정이다. BPMS는 성과 관리 시스템을 통해 전략을 실현할 수 있도록 여러 가지 방안을 제시하고 있다.
BPMS가 추구하는 기업의 전략 실현 방안은 ▲프로세스 표준화를 통해 업무 절차와 책임 소재, 업무 규정 등을 명확하게 표현, 공유하고, ▲표준화된 프로세스를 강제로 실행시켜 투명성을 확보하며, ▲전략 실현을 위한 핵심 프로세스의 진행 상황을 실시간으로 모니터링 및 통제한다. 또 ▲프로세스 성과 지표의 모니터링을 통해 전략 목표 실현 가능성을 사전에 예측하여 문제점을 해결하며, ▲실적 데이터를 근거로 과학적인 방법을 통해 문제점들을 분석하여 원인을 규명하고, ▲목표 실현에 문제점이 노출된 프로세스를 빠르게 개선하여 적용할 수 있도록 하는 것이다.
이러한 방안들을 통해 기업은 전략을 실현할 수 있는 체계적인 성과 관리 시스템을 갖추게 된다. BPM시스템을 확보하면, 기업의 현황을 웹을 통해 항시 모니터링 할 수 있게 된다. 전략 목표 실행이 어떻게 진행되고 있는지, 문제점들이 무엇인지, 통제가 필요한 부분이 어떤 것인지, 현재 프로세스의 진행 상황으로 볼 때 전략 목표치가 어느 정도 달성될 수 있는지 등, 기업의 임원을 포함한 전 직원에게 필요한 정보들이 적시에 제공 되어, 기업 전략과 성과 관리 시스템에 대한 관심도가 높아짐은 물론, 예외 사항 발생에 대해 신속한 대응을 할 수 있게 된다.
표준 프로세스 실행에 따른 업무 생산성 및 업무 수준(quality) 향상
2000년 현재 국내의 제조업 부가가치 노동생산성은 미국을 제외한 선진국과 거의 대등한 수준이다. 그러나 서비스업 부가가치 노동생산성은 다른 선진국의 절반 수준으로, 같은 서비스를 제공하기 위해 선진국보다 두 배의 인력이 필요한 실정이다. 국내 서비스업 부가가치 노동생산성이 낮은 이유는 여러 가지가 있을 수 있으나, 서비스 업종의 프로세스 관리 미흡도 큰 원인이 된다(상대적으로 제조업은 공정 관리를 통한 생산 프로세스 관리 수준이 선진국에 접근해있다).
BPMS을 통한 표준 업무 프로세스의 정립만으로도 10%~40%의 생산성 증대 효과를 기대할 수 있다. BPMS를 도입하면, 업무 담당자들은 일시적으로 불편함을 느낄 수 있다. 예를 들면, 예전까지 수행해 왔던 업무 절차가 달라질 수도 있고, 커뮤니케이션 통로(communication channel)가 웹으로 일원화되어 생소한 기업 문화의 변화를 겪을 수도 있다. 그러나 업무 프로세스 자동화에 따른 기대 효과를 생각하면 이러한 변화에 대한 일시적 불편은 아주 사소한 것이다. BPMS 도입에 따른 업무 프로세스 자동화를 통해 업무 전달 과정이 자동화 되고, 프로세스 중심의 IT 시스템 통합이 구현될 경우, 생산성은 최소 30% 증대되며, 작업 오류도 50% 이상 줄어들게 된다.
기능 중심적(Function-oriented) 사고를 프로세스 중심적(process-oriented) 사고로 전환
BPMS에 있어 프로세스 최적화의 목적은 기업 전략 실현에 따른 경쟁력의 확보에 있다. 또한 기업의 경쟁력 향상은 단일 프로세스 최적화(Optimize) 차원이 아닌 전사적인 관점에서 프로세스를 최적화해야 한다. BPMS의 도입은 임직원들에게 기능 위주의 사고방식에서 프로세스 중심의 사고로의 전환을 가능하게 한다.
기존의 기능(조직) 위주의 사고방식은 기업의 전체적인 관점이 아니라 기능 중심으로 사고하고 행동하여, 하나의 조직 내부에서 프로세스와 자원의 최적화를 지향하게 된다. 예를 들면, 영업 부서는 영업에 필요한 부분만을 최적화하며, 생산 부서에서는 생산목표 (초과)달성을 위해 모든 노력을 기울이게 된다. 그렇다면, 각 기능의 최적화가 과연 기업 전체의 최적화를 의미하는가? 당연히 답은 ‘아니다’일 것이다. 각 기능의 최적화가 전체 최적화가 되기 위한 전제 조건은 각 기능의 목적이 하나로 일치되어 있을 경우에만 가능하다. 각 기능의 목적간에 충돌(conflict)이 생기면, 개별 기능 최적화는 절대로 전체 기능 최적화가 되지 못하며, 한 기능의 최적화는 다른 기능이 최적화 되지 못하게 한다(Pareto optimality). 이러한 ‘functional silo’는 조직 경영 관점에서 많은 문제점을 던지고 있다.
BPMS의 도입을 통해 전 직원은 프로세스의 중요성, 특히 cross-functional한 엔드투엔드(end-to-end) 프로세스의 중요성을 인식하게 되어, 고객 중심적이고, 목표 지향적이며, 전체적인 관점에서 업무를 수행하게 되는 관점을 가지게 된다. 예를 들면, 개별 기능의 최적화 보다는 기업의 전략 목표 실현을 우선순위에 두고 업무를 수행하게 되는 것이다. 이러한 프로세스 중심 사고방식의 고취는 단순히 교육이나 일시적인 프로그램을 통해서 이루어 질 수 있는 것이 아니며, BPMS에서 기반을 제공하는 프로세스 중심의 성과 관리 시스템에 의해 체계적으로 이루어지고 생활화 되어야 한다.
자원 관리의 최적화
자원의 재배치, 신규 투자, 구조 조정 등, 기업들은 수시로 자원 관리를 최적화하기 위해 노력하고 있다. BPMS는 이러한 자원 관리를 최적화하기 위한 많은 정보를 제공한다. 프로세스 매핑을 통하여 보면 업무 수준까지의 role & responsibility matrix(R & R matrix)를 구성할 수 있다. R & R matrix를 조직과 연계시키면, 조직 개편을 위한 업무와 role의 구성이 가시화된다.
가시화된 업무와 role, 조직의 관계는 체계적인 조정 방안을 수립하는데 많은 도움이 된다. 표준 업무 프로세스를 실행시키면, 자연스럽게 프로세스의 병목현상(bottleneck)이 발견되고 업무 사이클 타임(Cycle Time)이 중요한 프로세스인 경우에는 분석을 통해 병목 현상을 해소할 수 있는 방안을 BPMS가 제공한다. 또한 프로세스 실행 결과로 전략 실현에 문제점이 조기 발견되므로, 동적인 자원의 재배치를 구성할 수 있도록 해준다.
BPMS 자체가 자원을 최적화하지는 못하지만, BPMS 기반에 제공하는 정보들을 활용하여, 기존의 방식과는 차원이 다른, 과학적인 방법에 근거한 자원 최적화를 도모할 수 있다.
전 직원이 참여하는 프로세스 개선
전 직원이 프로세스에 대한 이해도가 증진되어 고객 중심, 전략 목표 중심, 전체적인 뷰(view)를 가지게 되고, 불합리하거나 비효율적인 프로세스에 대한 개선 제안을 하게 된다. 이에 따른 프로세스 개선 효과는 비용으로 예측하기 힘들 정도일 것이며, 경쟁사 대비 경쟁력을 자연스럽게 확보할 수 있다. 이런 CPI(Continuous Process Improvement)는 6-시그마(Sigma)의 프로세스 개선 프로젝트와도 많은 관련을 맺고 있는데, 일본 도요타(Toyota)의 개선제안(Kaizen Teian) 운동의 핵심적 부분과 그 괘를 같이 한다.
-- 출처: 컴퓨터 월드
전희철
리얼웹 중앙연구소 소장
jhc@realweb21.com
연/재/목/차
1회. BPM 출현 배경(이번호)
2회. IT Evolutions에서의 BPM
3회. RTE와 BPM
4회. BPM Impact와 Enterprise
1. BPM의 출현 배경
비즈니스 프로세스 경영(BPM)의 출현 배경은 ▲21세기 들어 급격하게 변화하는 기업 외부의 환경과 ▲이에 따른 비즈니스 요구(business needs) ▲비즈니스 요구와 IT 사이에 해결되지 못했던 갭(gap) ▲프로세스 경영 기술의 발전 ▲IT 기술의 발전 등이 복합적으로 작용하였다.
1.1 외부 환경 변화
기업을 둘러싼 경영 환경의 주요 변화는 고객 중심, 경쟁 심화, 시장 변화 가속, 기업간 협업 가속화 측면에서 살펴볼 수 있다.
먼저, 고객 중심. 시장과 경제의 주도권이 생산자로부터 소비자에게로 넘어가게 되어, 이제 고객은 왕이 아니라 무자비한 독재자가 되었다. 많은 지식과 정보를 인터넷과 같은 매체를 통하여 쉽고 빠르게 취득한 소비자들은 제품의 질을 포함한 기업의 서비스에 이르기까지 막강한 권력을 휘두르고 있다. 이제는 고객이 요구하는 제품을 만들어 내는 것 뿐 아니라 ‘고객이 원하는 것을 언제, 어디서, 어떻게 만족스럽게 제공하는가 하는 것’을 찾아내고 실행하는 것이 마케팅의 중요한 관건이 되었다.
둘째, 경쟁 심화. 시간, 공간을 뛰어 넘는 무한 경쟁의 시대에서 기업은 살아남아야 한다. 과거에 기업들은 제품을 최초로 출시하거나(faster), 최상의 품질을 제공하거나(better), 비용에 대한 리더십을 확보하거나(cheaper)하는 3개의 영역 중 하나의 영역을 경쟁 우위 방안으로 삼아 왔다. 경쟁의 오랜 역사를 통해 얻은 경험들 가운데는 한 기업이 세 가지 중에서 최대 두 개 까지만 우위에 설 수 있다는 인식이 있었다.
그러나 이러한 인식은 1970~1980년대의 일본 기업들에 의해 무너졌고, 그들은 세 가지 모두에서 경쟁 우위를 점할 수 있는 능력을 보여주었다. 무한 경쟁의 시대에서는 이 세 가지 영역을 모두 확보해야만 경쟁력을 확보할 수 있는데, 최근 이 세 가지 기준에 ‘서비스’라는 새로운 차원이 추가되고 있다.
셋째, 시장 변화 가속. 최근의 시장 변화는 세계화(globalization)와 상품화(commoditization)의 가속화로 인해 제품에서 제품 서비스로의 이동이 확대되고 있다. 이러한 시장의 변화는 불과 몇 년 사이에 일어났고 이러한 변화에 대한 예측조차 어려울 정도로 변화에 가속이 붙어있다. 국내만 하더라도, 시장 개방 속도가 점점 빨라지고 있어 불과 몇 년 전만해도 드물게 보이던 외산 승용차가 몇 대에 한 대꼴로 보이기도 하고, 일본 가요와 영화가 어느새 많이 친숙해져 있는 상태가 되어버렸다. 소비자의 선택 영역이 급격하게 늘어난 반면, 국내 기업들은 점점 더 치열한 경쟁 상태에서 살아남아야 하는 난제에 봉착해 있다.
소비자들은 제품을 구매하는 것뿐 아니라 제품의 라이프 사이클을 통한 서비스를 요구하고 있다. 단순히, 기업이 그러한 서비스를 제공하지 못할 경우, 소비자들은 원하는 서비스를 제공하는 다른 기업을 찾아 떠나게 된다.
넷째, 기업간 협업 가속화. 최근의 시장 경제의 변화 중 하나는 산업화 경제 시대에서 네트웍 경제로 넘어가고 있는 것이다. 네트웍 경제의 중심에는 관계성의 확대가 경제적 필수 요소가 된다. 기업들이 제품과 서비스를 조합하여 종합적 해법을 제공하기 위해서는 완전한 가치 사슬을 새롭게 개발하고 개척해야 한다. 이제는 더 이상 기업 대 기업의 게임이 아니며, 가치 사슬 대 가치 사슬의 경쟁이 되었다. 가치 사슬을 구성하는 프로세스의 획득, 집합, 조합을 위한 프로세스가 기업이 고객들에게 총체적 해법을 제공하는 새로운 방법이며, 시장의 기존 공룡들을 붕괴시키고 새로운 시장으로 잠입하는 방법이 되고 있다.
1.2 비즈니스 요구(Business Needs)
시장 상황의 변화와 경쟁 심화에 따라 기업은 경쟁력을 확보하고 변화에 따른 빠른 적응력을 키워나가는 것이 필수적인 상황이다.
CEO 입장에서 보면, 변화에 잘 적응하는 기업을 만드는 것이 매우 중요한 요소로 인식되고 있다. IBM에서 2004년 전세계 주요 경제/산업 분야의 CEO 456명을 대상으로 한 설문조사 결과(‘2004년 글로벌 CEO 연구’)에 따르면, “새로운 성장을 위해, 향후 5년 안에 기업을 보다 대응력 있도록 변화시켜야 한다”고 응답한 CEO가 90% 이상이었다. 그러나 “변화하는 경제상황에 자신의 기업이 잘 대응하고 있다”고 대답한 CEO는 단 13%에 불과했다. 이러한 예는 “변화에 잘 적응하는 기업을 만드는 것이 당면 과제”임을 잘 인식하고 있지만, 기업의 민첩성과 유연성을 확보하는 데는 실패하고 있음을 보여주고 있다.
CEO들이 겪고 있는 또 다른 어려운 점은 기업의 전략 실현이다. 마치 군대와 같이 일사 분란하게 전략을 실현하기를 바라지만, 전략 실현은 CEO의 의지와는 관계없이 실현하기 매우 어려운 것도 사실이다. 이러한 점을 극복하기 위해 전략 실현을 위한 시스템의 필요성이 대두되고 있고, 이에 따른 동적인 자원 최적화가 요구되고 있다. 전략을 실현하고 자원을 최적화하는 것은 BPM의 프로세스 관리와 밀접한 관계가 있다. 전략 실현을 위한 정교한 시스템을 제공하고 프로세스 관리를 통해 경쟁력을 확보하도록 지원하는 BPM은 현재까지 알려진 경쟁력 확보 방안 중 가장 효율적인 방법으로 인식되고 있다.
1.3. 비즈니스 요구와 IT 사이의 갭(Gap)
기업의 생존 전략으로 민첩성(agility)이 주요 이슈로 부각됨에도 불구하고, 기존의 IT 하부구조는 오히려 비즈니스 요구에 따른 민첩성 확보에 걸림돌이 되고 있다. 이런 상황이 발생하게 된 가장 큰 원인은, 기존의 IT 하부구조가 비즈니스 요구를 적시에 수용할 수 있는 만큼의 능력을 갖고 있지 않다는 것이다.
예를 들어, 전형적인 PI(Process Innovation) 프로젝트를 살펴보면, 기업 내부의 프로세스를 재설계하고 이에 따른 시스템을 설계, 구현, 타 시스템과 통합, 테스트하는데 소요되는 시간이 적게는 수개월에서 몇 년씩 소요되는 경우가 대부분이다. 구현 후 몇 년 사용하다가 외부 환경에 의한 변화에 적응하기 위해 또 다시 같은 작업을 반복하게 된다.
과거와 같이 시장 환경의 변화가 미미한 경우에는 이런 방법이 효과적일지 모르나, 시장 상황 변화가 가속화되고 있는 현재 시점에서, 이와 같은 시간적인 지연은 비즈니스 담당자는 물론 기업의 목표를 실현하는데 많은 걸림돌이 되고 있다. 심지어 시스템을 구현하고 있는 도중에 시장 변화에 따른 프로세스 변화의 요구가 얼마든지 바뀔 수도 있는 것이다. 이러한 비즈니스와 IT의 갭을 최소화하고 나아가 완전히 제거하려는 것이 BPM이 지향하는 기능중의 하나이다.
1.4. 프로세스 경영 기술 발전
프로세스 관리에 대한 기술은 1980년대 말부터 급격하게 발전하게 된다. <그림 1>은 프로세스 관리 기술이 어떻게 발전해왔는지를 잘 나타낸다.
BPR(Business Process Re-engineering)/PI
1980년대 말, 미국을 중심으로 적용되어왔던 BPR/PI는 프로세스의 중요성을 인식시키고, 우월한 프로세스 관리를 통한 경쟁력 확보라는 명제를 던져주었다. 그러나 그것은 너무나 많은 수작업과 큰 고통이 수반되는 것으로 판명되었다. 그 이유는 IT 기술의 미성숙으로 인해 시스템은 복잡한 프로세스를 지원할 수 없었고, 그 자체는 프로세스 관리에 대한 지원도 많은 한계가 있었다.
패키지 소프트웨어(Package softwares)
BPR/PI의 개념을 확산시키기에는 기존의 IT 개발 방법과 솔루션이 너무 비싸고, 오랜 기간이 걸린다는 문제점에 봉착하게 된다. 이러한 점을 해결하기 위한 하나의 수단으로 성공사례(best practices)에 기반을 둔 패키지 소프트웨어가 등장하게 된다. 대표적인 것이 SAP, 오라클 등의 전사적자원관리(Enterprise Resource Planning : ERP) 시스템이다.
이러한 패키지 소프트웨어는 핵심 프로세스를 내장하고 있어 빠르게 기업의 프로세스를 정립하고 데이터 중심의 자원을 관리하는데 효율적이었으나, 한 번 구축된 시스템 내부의 프로세스를 변경하기가 매우 어렵다는 단점을 가지고 있다. 즉 변화하는 시장 환경에 적응하기 위한 민첩성을 가질 수 없었다. 또 기업의 프로세스는 각 기업이 발전시켜나가야 할 경쟁력임에도 불구하고 경쟁사와 똑같은 패키지를 도입할 경우, 경쟁사와 똑같은 프로세스를 소유하게 되어 프로세스 개선을 통한 경쟁력 확보에 오히려 걸림돌이 되고 있다.
웍플로우(Workflow) 관리 시스템
1990년도 말부터 널리 사용되기 시작한 웍플로우 시스템은 IT 기술에서의 프로세스 관리를 한 차원 높이게 된다. 웍플로우 시스템의 가장 중요한 특징 중의 하나는 기존의 패키지 소프트웨어에 내장되어 있는 프로세스를 애플리케이션으로부터 별도로 분리하여 관리하고자 하는 노력이었다. 웍플로우 관리 시스템은 그 자체로 BPM을 하기에는 많은 한계를 가지고 있으나, BPM으로의 프로세스 관리 기법 전환에 큰 역할을 하였다. 실제로 웍플로우 시스템은 BPM의 한 구성 요소로 자리잡고 있다.
프로세스 매핑
유연한 프로세스 처리와 업무 수행 결과에 대한 분석을 위해 기업의 프로세스를 도식화하고 관리할 수 있는 프로세스 매핑 도구가 출현하였다. 이러한 도구들은 프로세스 도출 단계에서 비즈니스의 다양한 관점을 통합할 수 있게 하고, 프로세스 청사진을 수정, 유지할 수 있게 하며, 보고서를 작성할 수 있도록 해 주었다.
또한 프로세스 관리를 위한 시뮬레이션, 분석 기능도 일부 제공하게 된다. 그러나 매핑 도구 자체만으로는 프로세스를 실행시킬 수 없었고, 구성된 청사진을 현재 운영중인 IT 시스템과 같은 속도로 진화시킬 수 있는 기능이 없었다.
BPM
BPM은 BPR/PI가 목적으로 삼고 있었던, 그러나 실패해왔던 프로세스 중심의 경영을 실현시키는 방법이다. 다만 접근 방식에 있어서 급격한 변화에 따른 위험 요소를 최소화시키고, 과학적인 방법에 의한 점진적 개선을 추구한다. 점진적 개선을 위한 도출-실행-통제/분석-개선의 사이클을 완성시키며, 프로세스 개선 노력은 측정되고 분석될 수 있어 IT 투자 대비 효율을 매우 구체적으로 평가할 수 있도록 해준다. 저변에는 프로세스 매핑 기술과 웍플로우 기술을 가지고 있으며, 패키지 소프트웨어들에 의해 딱딱하게 굳어있는 프로세스를 별도로 분리하고 관리해 기업의 유연성과 민첩성을 확보할 수 있도록 해준다.
1.5. BPM을 구성하는 IT 기술 발전
BPM을 구성하는 IT의 목표 기능은 크게 ▲환경 변화에 대한 유연성/민첩성/투명성 제고와 ▲사람/시스템/기업 환경 등의 자원 활동을 가시화하고 전략 목표에 따라 통제하는 두 가지로 볼 수 있다.
BPM 기능은 특별히 새로운 IT 기술에 의존하는 것이 아니라 충분히 성숙되어 그 효과가 입증된 기존 기술의 조합을 통하여 구현될 수 있다. BPM 기술의 핵심 구성 요소는 프로세스 매핑 기술, 웍플로우 관리 기술, 기업애플리케이션통합(Enterprise Application Integration : EAI) 기술, 웹 서비스(Web service) 기술 등을 포함한다. 그 중, 프로세스 매핑 기술, 웍플로우 관리 기술, EAI 기술 등은 이미 성숙 단계에 있고, 웹 서비스 기술은 마이크로소프트, IBM 등 대형 소프트웨어 공급업체들의 지원으로 초기 확산 단계에 있다.
2. IT Evolutions에서의 BPM
BPM을 구성하는 IT 기술의 발전 추세는 <그림 2>와 같다. BPM은 BPM을 위한 특별한 기술이 존재하는 것이 아니라, IT 발전 추세에 따라 같이 발전하는 기술이며, 여러 가지 필요한 기술의 적절한 조합을 통하여 BPM을 실현하게 된다.
2.1 추상화(Abstraction)의 가속화
소프트웨어 프로그램의 개발 언어나 개발 방법은 계속해서 추상화를 추구하고 있다. 1970년대의 ‘구조화된 절차적 언어(Structured Procedural language)’는 데이터 추상화(data abstraction)를, 1980년대의 객체지향 프로그래밍(Object Oriented Programming : OOP)은 데이터 추상화에 행위 추상화(behavior abstraction)를 포함시키게 된다.
CORBA, DCOM, EJB 등으로 대표되는 컴포넌트(component) 기술은 1990년대에 이르러 발전하기 시작하였다. 컴포넌트 기술은 OOP의 개념을 발전시켜 데이터, 행위를 포함할 뿐만 아니라 분산 시스템 환경에서도 작동할 수 있는 높은 수준의 추상화(high level abstraction)를 제공하게 된다. 그러나 컴포넌트 기술은 시스템/플랫폼에 종속적이어서 이기종간의 호환성이 보장되지 않았다. 이런 점을 보완하기 위해 2000년대 들어, 시스템/플랫폼 독립적인 높은 수준의 추상화를 제공하는 웹 서비스 기술이 각광을 받고 있다. 시스템/플랫폼에 독립적일 뿐 아니라, 소프트웨어 에이전트(software agent)간의 협업, 지능까지도 추상화시킨 멀티 에이전트(multi-agent) 시스템은 현존하는 개념 중 가장 추상화가 높은 수준으로 웹 서비스 이후에 필요성이 대두될 것으로 예상된다.
2.2 애플리케이션에서 기능 분리
애플리케이션 측면에서 보면, 항상 사용되는 공통 기능 또는 요소에 대한 객체화가 추진되고 있다. 단적인 사례가 데이터베이스 관리 시스템(DBMS)일 것이다. DBMS가 나오기 이전에, 모든 응용 프로그램들이 계층형 데이터베이스를 응용 프로그램 내부에 두고 있었다. 데이터량이 증가하고, 데이터간의 관계가 분명해짐에 따라, 기업은 여러 응용 시스템의 데이터를 공유할 수 있는 표준 기반의 DBMS를 구축하게 된다. 현재 대부분의 기업용 애플리케이션은 DBMS를 기본으로 사용하고 있다.
현재 대부분의 응용 프로그램 또는 패키지 소프트웨어들은 프로세스를 내부에 두고 있다. 그러나 프로세스를 체계적으로 관리하고 변화하는 프로세스에 대해 민첩하게 적응하기 위해서는, 응용 프로그램에서 데이터를 분리한 것과 마찬가지로, 프로세스도 분리하여 관리할 필요가 있을 것이다. 이러한 점에서 웍플로우 관리 시스템은 선도적인 역할을 담당해왔다. 프로세스를 명확하게 표현하고 응용 프로그램에서 프로세스를 분리하여 관리함으로써, 프로세스 실행에 관한 정보를 자동으로 추출, 프로세스 및 자원을 공유할 수 있도록 하였다. BPM에서는 웍플로우 관리 시스템의 장점을 모두 받아들이고 있지만, 웍플로우 관리 시스템보다는 훨씬 더 명확하게 프로세스를 표현하고 프로세스의 라이프사이클 관리까지를 포함하는 포괄적인 관리 방안을 제시한다.
2.3 프로세스 표준(Process standards)
프로세스 표준은 산업별 표준(vertical standards)에서 범용 표준(horizontal standards)으로 발전하고 있다.
BPR이 성행하면서 산업별로 기업의 프로세스 최적화 노력의 일환으로, 성공사례(best practices) - 예를 들면 ▲소매업의 CPFR (Collaboration Planning, Forecasting and Replenishment) ▲금융업의 STP(Straight Through Processing) ▲통신업의 TMFORUM (Tele-Management Forum) ▲제조업의 STEP(Standards for the Exchange of Product data model) ▲보험업/의료업의 HPIAA ▲제약업의 GAMP(Good Automated Manufacturing Practices) ▲은행업의 바젤자본협약(Basel Capital Accord) 등 - 를 만들기 위한 노력이 계속되어왔다.
이후 전자상거래가 활성화되면서, 기업간의 협업을 지원하기 위해 전자산업의 로제타넷(RosettaNet), 반도체산업의 SCOR(Supply Chain Operations Reference-model), 전자상거래 기준인 커머스넷(CommerceNet) 등이 표준화 과정을 거쳤다.
한편, 근래에는 산업군별로 제정된 프로세스 표준들에 반해, 적용 산업군을 특화시키지 않은 범용 표준(horizontal standards), 즉 BPEL(Business Process Execution Language for Web service)이나 BPML(Business Process Modeling Language), BPMN(Business Process Modeling Notation) 등이 포괄적인(generic) 프로세스의 표준들로 제정되기 시작한다.
3. 실시간기업(Realtime Enterprise)과 BPM
3.1 실시간기업(RTE)
RTE에 관한 여러 가지 정의가 내려질 수 있지만, 최근 가트너 그룹에서 재정립한 RTE 구성 핵심 기능은 다음의 두 가지로 요약될 수 있다.
1) 기업 내·외부에 분산되어 있는 데이터를 실시간으로 수집, 가공하여 조직이 직면한 기회나 문제점들을 더 빨리, 더 정확하게 판단하여 신속한 의사 결정을 내리도록 하는 기능
2) 빠르게 변화할 가능성이 존재하는 핵심 비즈니스 프로세스 관리와 실행에 있어서의 지연을 제거하고 프로세스를 계속해서 최적화하는 기능.
3.2 RTE 실현을 위한 BPM의 역할
BPMS(Business Process Management System)는 RTE의 핵심 기능 중 두 번째 기능을 직접 지원하는 하부 시스템을 제공한다. BPMS가 지향하는 기술을 사용하여 프로세스, 조직, IT 인프라 전반에 걸쳐 유연성과 민첩성을 향상시켜 RTE 실현을 지원한다. 많은 분석가들은 RTE 실현을 위해 BPMS가 가장 효과적이라고 믿고 있다. BPMS는 RTE의 첫 번째 기능을 간접적으로 지원한다. 특히 업무 프로세스 자동화 시스템 지원에 의해 업무가 진행되는 정확한 시점에 정보를 수집할 수 있어 업무 진행 결과가 아닌 업무 진행 과정에서의 문제점들을 좀 더 빠르게 파악할 수 있고, 시스템 통합 기능을 활용하여 분산되어 있는 시스템의 데이터를 적시에 활용할 수 있도록 해준다.
4. BPM Impact와 Enterprise
4.1 BPM 효과
전략 실행 지원
기업의 전략 목표가 적절히 실행되고 있는지 여부를 한눈에 파악하고 통제한다. 전략 목표에 따른 행동 계획(action plan)이나 목표를 이루기 위한 프로세스 실행 상태를 실시간으로 모니터링하고 전략 목표대로 실행되지 않을 경우, 통제할 수 있는 기능을 제공한다. BPMS는 프로세스 중심의 전략경영 프레임웍을 지원하여 기존의 전략 실현을 위한 성과 관리 시스템을 보완하고, 프로세스 성과관리를 통해 기능성과를 사전에 예측하여 전략 목표 달성을 지원한다.
민첩성 확보
외부 환경의 변화로 인한 전략 목표 수정 및 이에 따른 프로세스 변화, 자원 최적화 등을 민첩하게 지원한다. 기업의 단기, 중기, 장기에 따른 전략 변화, 또는 불확실성에서 기인하는 전략의 동적인 변화, 법률 및 규제에 따른 변화 등과 같은 외부 환경 변화에 적응할 수 있도록 기업의 프로세스는 계속 최적화 되어야 하며, BPMS는 이러한 프로세스 변화에 따른 민첩성을 확보할 수 있는 프레임웍을 제공한다.
경영 투명성 확보
BPMS의 도입을 통해 전사 자원의 현황을 실시간으로 조회할 수 있다. 이에 따라 전사의 업무 흐름 현황과 문제점을 실시간으로 한눈에 파악할 수 있어 경영의 투명성을 확보할 수 있다. 표준화된 프로세스에 따라 업무를 적시에 수행하게 되고 실행 중 발생하는 문제점들이 실시간으로 노출되므로 사전 예측 및 통제가 가능하게 된다.
프로세스 개선에 따른 경쟁력 확보
표준화된 프로세스대로 실행하여 문제점이 발생할 경우, 축적된 프로세스 성과 지표 값을 분석하여 개선점을 찾아내고 해당 프로세스를 개선한다. 계속해서 문제가 발생하는, 또는 전략 목표 실행에 부적합한 프로세스에 대해서는 BPMS가 제공하는 프레임웍과 도구들을 활용하여 지속적으로 프로세스를 개선하게 된다. 또한 BPMS는 개선된 프로세스의 기대효과를 정량적으로 제공하게 되며, 개선 프로세스를 신속하게 적용시킬 수 있는 기반을 제공한다.
비즈니스-IT 갭 최소화
BPMS가 추구하는 방향은 IT 담당자가 아닌 비즈니스 담당자들이 프로세스를 직접 관리할 수 있도록 하는 것이다. 비즈니스 요구에 따른 변화를 IT가 기술적인 문제로, 또는 시간, 비용적인 문제로 수용하지 못하는 경우를 없애고, 프로세스의 변화를 IT 시스템이 즉각적으로 수용할 수 있도록 하는 것이다. 현재 시점에서 이러한 BPMS의 최종 목표를 당장 실현하기는 어려운 점들이 있지만, 현존하는 BPMS를 도입할 경우, 새로운 시스템 개발 기간은 30%정도 단축되며, 기존 개발 방식 대비 15% 정도의 ROI 개선 효과가 있다고 알려져 있다.
4.2 예상되는 변화
기업의 전략 실현 기반 확보
많은 기업들은 전략 실현을 위해 균형성과 관리(Balanced Scorecard : BSC) 등의 성과 관리 시스템을 도입하여 운영하고 있으나, 성과 관리 시스템을 통한 전략 실현은 많은 문제점들을 가지고 있어, 90%는 실패하고 있는 실정이다. BPMS는 성과 관리 시스템을 통해 전략을 실현할 수 있도록 여러 가지 방안을 제시하고 있다.
BPMS가 추구하는 기업의 전략 실현 방안은 ▲프로세스 표준화를 통해 업무 절차와 책임 소재, 업무 규정 등을 명확하게 표현, 공유하고, ▲표준화된 프로세스를 강제로 실행시켜 투명성을 확보하며, ▲전략 실현을 위한 핵심 프로세스의 진행 상황을 실시간으로 모니터링 및 통제한다. 또 ▲프로세스 성과 지표의 모니터링을 통해 전략 목표 실현 가능성을 사전에 예측하여 문제점을 해결하며, ▲실적 데이터를 근거로 과학적인 방법을 통해 문제점들을 분석하여 원인을 규명하고, ▲목표 실현에 문제점이 노출된 프로세스를 빠르게 개선하여 적용할 수 있도록 하는 것이다.
이러한 방안들을 통해 기업은 전략을 실현할 수 있는 체계적인 성과 관리 시스템을 갖추게 된다. BPM시스템을 확보하면, 기업의 현황을 웹을 통해 항시 모니터링 할 수 있게 된다. 전략 목표 실행이 어떻게 진행되고 있는지, 문제점들이 무엇인지, 통제가 필요한 부분이 어떤 것인지, 현재 프로세스의 진행 상황으로 볼 때 전략 목표치가 어느 정도 달성될 수 있는지 등, 기업의 임원을 포함한 전 직원에게 필요한 정보들이 적시에 제공 되어, 기업 전략과 성과 관리 시스템에 대한 관심도가 높아짐은 물론, 예외 사항 발생에 대해 신속한 대응을 할 수 있게 된다.
표준 프로세스 실행에 따른 업무 생산성 및 업무 수준(quality) 향상
2000년 현재 국내의 제조업 부가가치 노동생산성은 미국을 제외한 선진국과 거의 대등한 수준이다. 그러나 서비스업 부가가치 노동생산성은 다른 선진국의 절반 수준으로, 같은 서비스를 제공하기 위해 선진국보다 두 배의 인력이 필요한 실정이다. 국내 서비스업 부가가치 노동생산성이 낮은 이유는 여러 가지가 있을 수 있으나, 서비스 업종의 프로세스 관리 미흡도 큰 원인이 된다(상대적으로 제조업은 공정 관리를 통한 생산 프로세스 관리 수준이 선진국에 접근해있다).
BPMS을 통한 표준 업무 프로세스의 정립만으로도 10%~40%의 생산성 증대 효과를 기대할 수 있다. BPMS를 도입하면, 업무 담당자들은 일시적으로 불편함을 느낄 수 있다. 예를 들면, 예전까지 수행해 왔던 업무 절차가 달라질 수도 있고, 커뮤니케이션 통로(communication channel)가 웹으로 일원화되어 생소한 기업 문화의 변화를 겪을 수도 있다. 그러나 업무 프로세스 자동화에 따른 기대 효과를 생각하면 이러한 변화에 대한 일시적 불편은 아주 사소한 것이다. BPMS 도입에 따른 업무 프로세스 자동화를 통해 업무 전달 과정이 자동화 되고, 프로세스 중심의 IT 시스템 통합이 구현될 경우, 생산성은 최소 30% 증대되며, 작업 오류도 50% 이상 줄어들게 된다.
기능 중심적(Function-oriented) 사고를 프로세스 중심적(process-oriented) 사고로 전환
BPMS에 있어 프로세스 최적화의 목적은 기업 전략 실현에 따른 경쟁력의 확보에 있다. 또한 기업의 경쟁력 향상은 단일 프로세스 최적화(Optimize) 차원이 아닌 전사적인 관점에서 프로세스를 최적화해야 한다. BPMS의 도입은 임직원들에게 기능 위주의 사고방식에서 프로세스 중심의 사고로의 전환을 가능하게 한다.
기존의 기능(조직) 위주의 사고방식은 기업의 전체적인 관점이 아니라 기능 중심으로 사고하고 행동하여, 하나의 조직 내부에서 프로세스와 자원의 최적화를 지향하게 된다. 예를 들면, 영업 부서는 영업에 필요한 부분만을 최적화하며, 생산 부서에서는 생산목표 (초과)달성을 위해 모든 노력을 기울이게 된다. 그렇다면, 각 기능의 최적화가 과연 기업 전체의 최적화를 의미하는가? 당연히 답은 ‘아니다’일 것이다. 각 기능의 최적화가 전체 최적화가 되기 위한 전제 조건은 각 기능의 목적이 하나로 일치되어 있을 경우에만 가능하다. 각 기능의 목적간에 충돌(conflict)이 생기면, 개별 기능 최적화는 절대로 전체 기능 최적화가 되지 못하며, 한 기능의 최적화는 다른 기능이 최적화 되지 못하게 한다(Pareto optimality). 이러한 ‘functional silo’는 조직 경영 관점에서 많은 문제점을 던지고 있다.
BPMS의 도입을 통해 전 직원은 프로세스의 중요성, 특히 cross-functional한 엔드투엔드(end-to-end) 프로세스의 중요성을 인식하게 되어, 고객 중심적이고, 목표 지향적이며, 전체적인 관점에서 업무를 수행하게 되는 관점을 가지게 된다. 예를 들면, 개별 기능의 최적화 보다는 기업의 전략 목표 실현을 우선순위에 두고 업무를 수행하게 되는 것이다. 이러한 프로세스 중심 사고방식의 고취는 단순히 교육이나 일시적인 프로그램을 통해서 이루어 질 수 있는 것이 아니며, BPMS에서 기반을 제공하는 프로세스 중심의 성과 관리 시스템에 의해 체계적으로 이루어지고 생활화 되어야 한다.
자원 관리의 최적화
자원의 재배치, 신규 투자, 구조 조정 등, 기업들은 수시로 자원 관리를 최적화하기 위해 노력하고 있다. BPMS는 이러한 자원 관리를 최적화하기 위한 많은 정보를 제공한다. 프로세스 매핑을 통하여 보면 업무 수준까지의 role & responsibility matrix(R & R matrix)를 구성할 수 있다. R & R matrix를 조직과 연계시키면, 조직 개편을 위한 업무와 role의 구성이 가시화된다.
가시화된 업무와 role, 조직의 관계는 체계적인 조정 방안을 수립하는데 많은 도움이 된다. 표준 업무 프로세스를 실행시키면, 자연스럽게 프로세스의 병목현상(bottleneck)이 발견되고 업무 사이클 타임(Cycle Time)이 중요한 프로세스인 경우에는 분석을 통해 병목 현상을 해소할 수 있는 방안을 BPMS가 제공한다. 또한 프로세스 실행 결과로 전략 실현에 문제점이 조기 발견되므로, 동적인 자원의 재배치를 구성할 수 있도록 해준다.
BPMS 자체가 자원을 최적화하지는 못하지만, BPMS 기반에 제공하는 정보들을 활용하여, 기존의 방식과는 차원이 다른, 과학적인 방법에 근거한 자원 최적화를 도모할 수 있다.
전 직원이 참여하는 프로세스 개선
전 직원이 프로세스에 대한 이해도가 증진되어 고객 중심, 전략 목표 중심, 전체적인 뷰(view)를 가지게 되고, 불합리하거나 비효율적인 프로세스에 대한 개선 제안을 하게 된다. 이에 따른 프로세스 개선 효과는 비용으로 예측하기 힘들 정도일 것이며, 경쟁사 대비 경쟁력을 자연스럽게 확보할 수 있다. 이런 CPI(Continuous Process Improvement)는 6-시그마(Sigma)의 프로세스 개선 프로젝트와도 많은 관련을 맺고 있는데, 일본 도요타(Toyota)의 개선제안(Kaizen Teian) 운동의 핵심적 부분과 그 괘를 같이 한다.
